Liquidität, Ergebnisverbesserung und verlässliche Finanzführung

Zuerst klären, welchen Zahlen man vertrauen kann

Zum Einstieg lässt man sich die aktuelle Finanzlage und Ergebnisentwicklung erläutern: Bankbestände, offene Forderungen und Verbindlichkeiten, Lager, Aufträge, laufende Projekte und die letzte Ergebnisrechnung. In den Gesprächen mit Buchhaltung, Vertrieb und operativem Geschäft achtet man besonders darauf, wo ihre Einschätzungen voneinander abweichen und auf welche Informationen sich die jeweiligen Bereiche stützen. Eine Forderung kann in der Debitorenliste als fällig ausgewiesen sein, während der Vertrieb noch eine Reklamation klärt. Ein Kundenauftrag kann bereits im System erfasst sein, obwohl die Finanzierung oder die verbindliche Beauftragung noch ungeklärt ist.

Diese Unterschiede klärt man gemeinsam mit den Verantwortlichen. Man hält fest, welcher Stand gilt, welche Annahme dahintersteht und wer eine offene Frage bis wann beantwortet. Ungeprüfte Beträge und offene Annahmen kennzeichnet man ausdrücklich. Auch eine noch unvollständige Auswertung kann als Entscheidungsgrundlage dienen, wenn ihre Aussagegrenzen bekannt sind und die wesentlichen Risiken erkennbar werden.

Der Konkurrenzdruck und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erhöhen den Zeitdruck. Die Schweizer CFO-Umfrage von Deloitte vom Frühjahr 2026 beschreibt Margenbelastungen durch den starken Franken sowie Energie- und Einkaufspreise. [1] Zu Mandatsbeginn prüft man deshalb, wie sich diese Veränderungen bereits auf Aufträge, Bestände und Zahlungstermine auswirken.

Liquidität mit einer rollierenden Planung sichern

Zu Beginn des Mandats steht die Sicherung der Liquidität im Vordergrund. Ausgangspunkt sind abgestimmte Bankbestände und die tatsächlich verfügbaren Kreditlinien. Zweckgebundene Mittel, Ziehungsbedingungen und Kreditauflagen werden separat erfasst. Eine zugesagte Kreditlinie steht nur zur Verfügung, wenn die Voraussetzungen für ihre Inanspruchnahme erfüllt sind. Für die kommenden 13 Wochen stellt man erwartete Einzahlungen und Auszahlungen gegenüber und aktualisiert die Übersicht wöchentlich.

Die Liquiditätsplanung braucht nachvollziehbare Annahmen zu Beträgen und Zahlungsterminen. Während man bei grösseren Kundenforderungen nach zugesagten Zahlungsterminen, Abnahmen und Streitpunkten fragt, berücksichtigt man bei den Auszahlungen neben Lieferantenrechnungen auch Löhne, Steuern, Zinsen, Tilgungen und verbindliche Investitionen, deren Zahlung oft unabhängig vom laufenden Umsatz fällig wird. Wöchentlich vergleicht man die geplanten Ein- und Auszahlungen mit den tatsächlichen Zahlungsströmen. Welche Zahlungen haben sich verschoben, welche Beträge sind höher ausgefallen, und wie verändert das den Finanzierungsbedarf? Bei knappen Reserven plant man die kritischen Wochen zusätzlich tagesgenau.

Bei verzögerten Zahlungseingängen legt man fest, wer die Ursache klärt und die Zahlung nachverfolgt. Der Vertrieb bearbeitet die Kundenreklamation, die Projektleitung holt die Leistungsabnahme ein, die Buchhaltung korrigiert eine fehlerhafte Rechnung. Man koordiniert die Massnahmen und aktualisiert auf dieser Grundlage die erwarteten Zahlungstermine. Die Liquiditätsplanung dient damit auch der Abstimmung zwischen den Fachbereichen. Man stimmt sie mit der längerfristigen Ergebnis-, Bilanz- und Finanzierungsplanung ab, damit Verpflichtungen über den kurzfristigen Planungshorizont hinaus berücksichtigt bleiben.

Kapitalbindung in Forderungen und Vorräten reduzieren

Bei der Kapitalbindung beginnt man mit den Ursachen. Working Capital umfasst in der hier verwendeten operativen Betrachtung insbesondere Vorräte und Kundenforderungen abzüglich Lieferantenverbindlichkeiten. Mehr Umsatz kann zusätzliche Bestände und Forderungen erfordern und damit Geld binden. Die ACCA erläutert diesen Zusammenhang und den Zielkonflikt zwischen Liquidität und Rentabilität. [2]

Um Zahlungseingänge zu beschleunigen, prüft man den gesamten Ablauf von der Leistungserbringung bis zum Forderungseinzug. Dabei unterscheidet man zwischen noch nicht fakturierten Leistungen, strittigen Rechnungen, fehlerhaften Stammdaten und tatsächlichen Zahlungsproblemen. Daraus ergeben sich unterschiedliche Massnahmen. Beim Lager prüft man zusammen mit Einkauf und Vertrieb Lagerreichweiten, bestätigte Kundenbedarfe und Bestellmengen. Artikel mit geringem Lagerumschlag beurteilt man anders als ein kritisches Ersatzteil. Beim Bestandsabbau berücksichtigt man deshalb auch die erforderliche Lieferfähigkeit.

Ein vereinfachtes Rechenbeispiel verdeutlicht die Grössenordnung: Bei gleichmässig verteilten jährlichen Umsätzen auf Rechnung von CHF 36,5 Mio. entsprechen fünf Tage kürzerer Forderungslaufzeit rund CHF 500'000 weniger Kapitalbindung. Gerechnet wird mit 365 Tagen, ohne Mehrwertsteuer und bei unverändertem Umsatz. Diese Liquidität wird einmalig frei, wenn der Forderungsbestand auf das niedrigere Niveau sinkt. Der Betrag ist weder zusätzlicher Gewinn noch ein jährlich wiederkehrender Mittelzufluss.

Auf der Lieferantenseite prüft man vereinbarte Zahlungsziele, Skonti und unnötig frühe Zahlungen. Änderungen bespricht man mit dem Einkauf und den Lieferanten. Ein kurzfristiger Liquiditätsgewinn verliert seinen Wert, wenn daraus Lieferunterbrüche oder höhere Beschaffungskosten entstehen. McKinsey betont in einer Veröffentlichung vom Oktober 2026 ebenfalls, dass Entscheidungen in den operativen Bereichen die Höhe des gebundenen Kapitals wesentlich beeinflussen. [3]

Ursachen von Margenverlusten analysieren und beheben

Parallel zur Liquidität untersucht man die Ertragskraft. Ein steigender Umsatz bedeutet nicht automatisch einen höheren Gewinn. Man analysiert, welcher Anteil der Ergebnisabweichung auf Absatzmengen, Verkaufspreise, Produktmix, Einkaufskosten und weitere wesentliche Kostentreiber entfällt. Bei Fremdwährungen trennt man operative Veränderungen von Wechselkurseffekten. So lässt sich erkennen, welche Ergebnistreiber das Team beeinflussen kann und welche Planungsannahmen angepasst werden müssen.

Besonders aufschlussreich ist die Betrachtung einzelner Kunden, Produkte und Projekte. Rabatte, Boni, Frachtkosten, Sonderleistungen und Nacharbeit können die Marge eines zunächst attraktiv erscheinenden Auftrags erheblich reduzieren. Die seit Langem beschriebene Analyse des Nettoerlöses nach sämtlichen Erlösschmälerungen und der kundenspezifischen Kosten hilft dabei, solche Unterschiede sichtbar zu machen. [4] Auf dieser Grundlage bespricht man mit dem Vertrieb, welche Konditionen wirtschaftlich tragfähig sind, welche Zusatzleistungen gesondert angeboten werden sollten und wo eine Anpassung im Kundengespräch begründet werden muss.

Bei Projekten prüft man zusätzlich, welche Leistungen vertraglich vereinbart sind, welche Änderungen bestätigt wurden und welche Kosten bis zur Fertigstellung noch anfallen. Eine hohe bisher ausgewiesene Projektmarge kann täuschen, wenn die Kosten bis zur Fertigstellung zu niedrig angesetzt sind. Bei Fixkosten prüft man, welche Kapazitäten für das künftige Geschäft benötigt werden und wann eine Anpassung tatsächlich zahlungswirksam werden kann.

Die Massnahmen bewertet man nach Ergebnisbeitrag, Liquiditätswirkung und Umsetzbarkeit. Dabei unterscheidet man zwischen der Ergebniswirkung einer Massnahme und ihrem Einfluss auf die Zahlungsströme:

Die finanziellen Auswirkungen jeder Massnahme müssen nachvollziehbar sein. Eine Einsparung darf bei Einkaufs- und Margenmassnahmen nicht doppelt gezählt werden. Man dokumentiert den Ausgangswert, die Berechnung, die Umsetzungskosten und den Zeitpunkt, ab dem die Massnahme ergebnis- oder zahlungswirksam wird. Im Monatsreporting prüft man, welcher Ergebnisbeitrag bereits realisiert wurde und welche Auswirkungen sich in den Zahlungsströmen zeigen.

Klare Berichts- und Entscheidungsprozesse etablieren

Um die Fortschritte regelmässig zu überprüfen, legt man mit dem Team feste Berichts- und Besprechungstermine fest. In der wöchentlichen Liquiditätsbesprechung behandelt man die verfügbare Liquidität, überfällige Forderungen und zeitkritische Massnahmen. Die monatliche Ergebnisbesprechung konzentriert sich auf Plan-Ist-Abweichungen, den aktualisierten Forecast und anstehende Entscheidungen. Für beide Besprechungen verwendet man dieselbe abgestimmte Datenbasis. Veränderungen gegenüber der Vorwoche oder dem Vormonat werden erläutert.

Mit der Geschäftsleitung legt man eine Mindestgrenze für die verfügbare Liquidität fest. Zeichnet sich in der Liquiditätsplanung eine Unterschreitung ab, muss feststehen, welche Gegenmassnahmen erforderlich sind und wer darüber entscheidet. Eine noch nicht zugesagte Finanzierung weist man gesondert aus. Dadurch wird sichtbar, welchen Liquiditätsbedarf das Unternehmen aus eigenen Mitteln decken kann und wofür eine verbindliche Zusage von aussen erforderlich ist. Diese Unterscheidung hilft gerade dann, wenn mehrere Beteiligte auf die Entscheidung der jeweils anderen Seite warten.

Für jede wichtige Kennzahl legt man mit dem Team Definition, Datenquelle, Zuständigkeit und Termin fest. Beim Monatsabschluss gehören dazu Bankabstimmungen, die Abstimmung der Nebenbücher und nachvollziehbare Abgrenzungen. Solange Differenzen offen sind, braucht jede Position einen Verantwortlichen und einen Klärungstermin, damit sich das Team bei der nächsten Abstimmung auf die Lösung und die noch erforderlichen Entscheidungen konzentrieren kann. Vorläufige Abschlusszahlen kennzeichnet man entsprechend; spätere Korrekturen werden erläutert und die jeweiligen Berichtsstände dokumentiert.

Ebenso wichtig sind einfache Kontrollen im Alltag: Wer darf Lieferantenstammdaten ändern? Wer gibt Zahlungen frei? Wer vertritt die verantwortliche Person bei Abwesenheit? Die IFAC empfiehlt, interne Kontrollen in Führung und Risikomanagement zu integrieren. [5] Man übersetzt diesen Grundsatz in wenige wirksame Abläufe, die auch unter Termindruck funktionieren und vom vorhandenen Team getragen werden können.

Technologie unterstützt diese Arbeit. Ein Dashboard kann Abweichungen schneller zeigen, automatisierte Abstimmungen können Routineaufwand reduzieren. Voraussetzung sind einheitliche Kennzahlendefinitionen und klare Freigaberegeln. Bei KI-gestützten Auswertungen lässt man wesentliche Aussagen auf ihre Datengrundlage zurückführen. Eine ansprechend formulierte Erklärung reicht für eine Zahlungs- oder Investitionsentscheidung nicht aus.

Verantwortung übernehmen und die Übergabe vorbereiten

Als Interim CFO muss man Prioritäten vertreten, auch wenn sie einzelnen Bereichen unbequem sind. Ein Auftrag mit hohem Umsatz kann aufgrund seiner Konditionen viel Kapital binden und nur einen geringen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Ein Bestandsabbau kann sinnvoll sein und zugleich eine Anpassung der Beschaffungsplanung erfordern. Solche Zielkonflikte gehören auf den Tisch der Geschäftsleitung. Man bereitet die finanziellen Folgen so auf, dass eine Entscheidung mit klarer Verantwortung möglich wird.

Gegenüber Banken und Eigentümern verwendet man dieselbe abgestimmte Zahlenbasis. Annahmen, Risiken und beschlossene Massnahmen werden offengelegt; Abweichungen erklärt man frühzeitig. Die Restrukturierungsstudie 2026 von Roland Berger unterstreicht die Bedeutung belastbarer Geschäfts- und Liquiditätsplanung sowie der Verständigung zwischen den Beteiligten. [6] Vertrauen entsteht durch nachvollziehbare Angaben und die fristgerechte Umsetzung vereinbarter Massnahmen.

Die Übergabe beginnt bereits beim Aufbau dieser Abläufe. Die nachfolgende Führungskraft oder das bestehende Team braucht einen nachvollziehbaren Forecast mit dokumentierten Berechnungen, verständliche Kennzahlendefinitionen und eine Massnahmenliste mit Zuständigkeiten. Dazu gehört eine gemeinsame Durchführung des Abschluss- und Planungsprozesses. Die Finanzfunktion soll nach dem Mandat Entscheidungen ebenso verlässlich vorbereiten können wie während des Mandats.

Einschätzung aus Sicht eines Interim CFOs