Der CFO 90-Tage-Plan

3. Oktober 2026 · Lesedauer 7 Minuten · Manfred Schönberger

Die Finanzleitung ist vakant, der Abschluss verzögert sich oder das Wachstum bindet mehr Geld als geplant. Ein Interim CFO übernimmt in solchen Situationen Verantwortung unter Zeitdruck. Nach 90 Tagen sollte die Geschäftsleitung verlässlich beurteilen können, wie viel finanzieller Spielraum besteht, wo das Ergebnis entsteht und welche Massnahmen greifen. Dieser Plan beschreibt die Arbeit und die Ergebnisse, an denen sich das Mandat messen lässt.

Am Anfang steht ein klarer Auftrag

Ein Interim CFO für internationale Mandate führt die Finanzfunktion für einen vereinbarten Zeitraum. Welche Befugnisse dazugehören, klären Auftraggeber und CFO vor dem Start: Wer entscheidet über Ausgaben, wer verhandelt mit Banken und welche Fragen gehen an Geschäftsleitung oder Verwaltungsrat? Ebenso wichtig sind verfügbare Kapazitäten, Datenzugriffe und ein gemeinsames Verständnis des Mandatsziels.

Eine Vakanzüberbrückung verlangt andere Schwerpunkte als ein Turnaround oder die Integration eines übernommenen Unternehmens. Deshalb beginnt der Plan mit der Ausgangslage. Bei akutem Liquiditätsdruck rücken Zahlungsfähigkeit und Finanzierung sofort nach vorn. Bei einem stabilen Geschäft können Abschlussqualität, Ergebnissteuerung oder die Führung des Teams mehr Gewicht erhalten.

Die hier vorgeschlagenen Etappen sind ein Arbeitsrahmen, keine allgemein gültigen Fristen. Sie verbinden fachliche Grundlagen zur CFO-Rolle, Liquiditätsplanung und Kapitalbindung mit einer eigenen Empfehlung für die Mandatsführung. Deloitte beschreibt den CFO als Verantwortlichen für verlässliche Abschlüsse und einen leistungsfähigen Finanzbereich, zugleich aber auch als Mitgestalter von Strategie und Umsetzung. [1]

Die erste Woche: Zahlungsfähigkeit und Zuständigkeiten klären

Der erste Blick gilt den fälligen Verpflichtungen. Dazu gehören Bankbestände, nutzbare Kreditlinien, offene Kundenrechnungen, Lieferantenverbindlichkeiten und die nächsten grösseren Zahlungen. Der CFO lässt sich belegen, welche Mittel tatsächlich verfügbar sind und welche Freigaben oder Bedingungen ihre Nutzung begrenzen. Eine zugesagte Finanzierung gehört erst mit ihren konkreten Voraussetzungen in die Planung.

Parallel führt er Gespräche mit Geschäftsleitung, Finanzteam und den Verantwortlichen für Vertrieb und Betrieb. Wo entstehen Verzögerungen? Welche Auswertung benötigt mehrere manuelle Korrekturen? Wer kennt den Hintergrund einer auffälligen Buchung? Diese Gespräche helfen, Datenlücken und Abhängigkeiten von einzelnen Mitarbeitenden früh zu erkennen.

Zum Ende der ersten Woche sollte ein knapper Lagebericht vorliegen: fällige Zahlungen, erkennbare Risiken, offene Informationen und unmittelbar notwendige Entscheide. Für jeden kritischen Punkt stehen eine verantwortliche Person und ein nächster Termin fest. Drohende Engpässe werden sofort mit den zuständigen Entscheidungsträgern bearbeitet.

Bis Tag 30: Eine Zahlenbasis, auf der sich entscheiden lässt

Nun geht es darum, Unsicherheit sichtbar zu machen und gezielt zu verringern. Als Instrument für die kurzfristige Sicht bietet sich eine rollierende Liquiditätsplanung über 13 Wochen an. PwC nennt diesen Horizont zur Beurteilung des kurzfristigen Finanzierungsbedarfs. [2] Der CFO vereinbart dazu einen wöchentlichen Rhythmus: tatsächliche Ein- und Auszahlungen abgleichen, Abweichungen erklären und den Planungshorizont fortschreiben.

Die Eingaben kommen aus dem Geschäft. Der Vertrieb beurteilt Zahlungseingänge und strittige Rechnungen; Einkauf und Betrieb liefern erwartete Zahlungen und Verpflichtungen. Jede wesentliche Annahme erhält einen Verantwortlichen. Bei knapper Liquidität braucht es zusätzlich eine engere, gegebenenfalls tägliche Sicht auf die unmittelbar anstehenden Zahlungen.

Gleichzeitig prüft das Finanzteam die Qualität des letzten Abschlusses. Bank- und Nebenbuchabstimmungen, Abgrenzungen, Bestandsbewertungen und ausserordentliche Effekte stehen dabei im Vordergrund. Unsichere Positionen bleiben im Bericht als solche erkennbar. Die Geschäftsleitung muss unterscheiden können, ob eine Ergebnisabweichung aus dem Geschäft oder aus einer noch offenen Abschlussfrage stammt.

Als Abnahme für diese Etappe dienen die abgestimmte Ausgangsbilanz im vereinbarten Prüfumfang, die erste nachvollziehbare Liquiditätssicht und eine priorisierte Liste offener Punkte. Der CFO hält ausdrücklich fest, welche Zahlen bereits belastbar sind und wo weitere Prüfung erforderlich bleibt.

Bis Tag 60: Aus Befunden wirksame Massnahmen machen

Auf dieser Grundlage lassen sich die wirtschaftlichen Ursachen bearbeiten. Wo sinkt die Marge? Welche Kunden zahlen verspätet? Welche Bestände bewegen sich kaum? Der CFO untersucht die für das Unternehmen wesentlichen Treiber gemeinsam mit den operativ Verantwortlichen. Bei einem Dienstleister können Projektabrechnung und Auslastung entscheidend sein, bei einem Handelsunternehmen Einkaufskonditionen und Lagerbindung.

Besondere Aufmerksamkeit verdient das operative Working Capital: Vorräte und Kundenforderungen abzüglich Lieferantenverbindlichkeiten. Darin gebundenes Geld steht für andere Zahlungen vorerst nicht zur Verfügung. Die ACCA erläutert den Zusammenhang zwischen Zahlungszielen, Beständen und Liquidität sowie die Zielkonflikte zwischen diesen Grössen. [3]

Die Umsetzung muss diese Zielkonflikte berücksichtigen. Ein Lagerabbau braucht die Abstimmung mit der Lieferfähigkeit. Die Klärung strittiger Rechnungen verlangt die Mitarbeit des Vertriebs. Eine Veränderung von Lieferantenzahlungen setzt vereinbarte Konditionen und tragfähige Geschäftsbeziehungen voraus. Der CFO macht die finanzielle Wirkung transparent und sorgt dafür, dass Entscheide bei den zuständigen Personen ankommen.

Jede beschlossene Massnahme erhält einen Ausgangswert, einen Zielwert, einen Termin und eine verantwortliche Person. Erwartete Effekte werden von realisierten Effekten getrennt. Zusätzlich ist festzuhalten, ob ein Vorteil einmalig Liquidität freisetzt oder das Ergebnis wiederkehrend verbessert. So bleibt sichtbar, was die Massnahmen tatsächlich leisten.

Bis Tag 90: Die Steuerung im Alltag verankern

In der letzten Etappe dieses Plans liegt der Schwerpunkt auf wiederholbaren Abläufen. Der Monatsabschluss folgt einem abgestimmten Kalender. Das Reporting erklärt wesentliche Abweichungen und benennt den Entscheidungsbedarf. Eine aktualisierte Vorschau verbindet Ergebnis, Bilanz und Liquidität. Ihre Annahmen sind dokumentiert und mit den Verantwortlichen im Geschäft abgestimmt.

Ein Belastungsszenario zeigt, was bei späteren Kundenzahlungen, tieferen Margen oder schwächerem Auftragseingang passiert. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung definiert der CFO, bei welchen Entwicklungen erneut entschieden werden muss. Schwellenwerte werden aus Finanzierung, Geschäftsmodell und Risikotragfähigkeit des Unternehmens abgeleitet.

Auch die Übergabe beginnt während des Mandats. Das Team führt die vereinbarten Abläufe selbst aus, Stellvertretungen sind benannt und Dateien bleiben nachvollziehbar. Falls das Mandat weiterläuft, wird der Folgeauftrag anhand der noch offenen Aufgaben festgelegt. Ein Systemwechsel oder eine umfassende Restrukturierung kann deutlich über diesen Zeitraum hinausreichen.

Was an Tag 90 auf dem Tisch liegen sollte

Die folgende Übersicht ist eine vorgeschlagene Abnahmehilfe. Umfang und Zielwerte werden zu Mandatsbeginn an die Ausgangslage angepasst.

Den Start konkret vorbereiten

Für das Erstgespräch sollten Geschäftsleitung und Auftraggeber den Anlass des Mandats, die dringendsten Entscheide und ihre Erwartungen an die ersten Wochen benennen. Verfügbare Abschlüsse, aktuelle Planungen und ein Überblick über Finanzierung und Team bilden die Grundlage. Daraus entsteht ein Auftrag mit klaren Prioritäten und vereinbarten Abnahmepunkten.

Nach 90 Tagen muss erkennbar sein, was sich verbessert hat, welche Risiken verbleiben und wer die nächsten Schritte führt. Genau daran lässt sich beurteilen, ob das Mandat die notwendige finanzielle Führung geschaffen hat.