Wie viel Liquidität steckt in Ihrem Lager

Wenn die Nachfrage nachlässt und Lieferketten unsicher werden, gerät die Geschäftsleitung eines Handelsunternehmens in einen Zielkonflikt. Sie muss Kapital aus überhöhten Beständen lösen und zugleich dafür sorgen, dass verkaufsfähige Ware verfügbar bleibt. Welche Bestände sich abbauen lassen und wo Reserven notwendig sind, entscheidet sich am einzelnen Artikel; Vorstand und Geschäftsleitung müssen dabei beurteilen können, wie sich diese Entscheidungen auf Liquidität und Ergebnis auswirken.

Das Mandat betrifft ein Handelsunternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz, Niederlassungen in Deutschland, Frankreich, Österreich und Italien sowie drei Lagerstandorten. Unterschiedliche ERP-Systeme erschweren die gemeinsame Sicht auf Bestand, Umsatz und Marge. Der Auftrag an den Interim CFO besteht darin, mit Einkauf, Vertrieb und Logistik eine verlässliche Entscheidungsgrundlage zu schaffen und den Bestandsabbau mit der finanziellen Steuerung zu verbinden.

Die Risikoanalyse rückt geopolitische Unsicherheiten in den Lieferketten und die Nachfrageschwäche auf den Absatzmärkten in den Vordergrund. Im Mandat werden deshalb Beschaffungsrisiken und Absatzentwicklung gemeinsam beurteilt. Daraus ergeben sich zwei Schwerpunkte: ein Lager- und Vorratsmanagement, das kritische und wirtschaftlich kaum noch verwertbare Bestände reduziert, sowie eine verlässliche Liquiditätsplanung.

Verstehen, wo Kapital gebunden ist

Zu Beginn führt das Team Artikel-, Bestands-, Einkaufs-, Verkaufs- und Retourendaten zusammen und stimmt sie mit der Finanzbuchhaltung ab. Während KI Dubletten und fehlerhafte Artikelzuordnungen aufzeigen kann, prüfen die Fachbereiche Varianten und Mengeneinheiten; die Verantwortung für eine finanziell konsistente Grundlage liegt beim Interim CFO. Lagerstandort, verkaufende Gesellschaft und Absatzland bleiben getrennt, damit Bestand und Ertrag richtig zugeordnet werden. Reservierte, gesperrte und unterwegs befindliche Ware ist gesondert sichtbar, während konzerninterne Effekte und Währungen für die Gruppensicht bereinigt werden.

Auf dieser Grundlage lässt sich untersuchen, wie lange ein Artikel bereits im Lager liegt, wie schnell er sich verkauft und welche Mengen noch bestellt sind. Bestandswert, Reichweite und Retouren werden mit Lieferzeiten, Verfallsdaten und Produktlebenszyklus verbunden. Dabei bleibt das ursprüngliche Lageralter auch nach einer Umlagerung erhalten, damit ältere Ware nicht allein durch einen Standortwechsel unauffällig erscheint.

Da das Alter allein für die Disposition nicht ausreicht, zeigt eine ABC-Analyse nach jährlichem Verbrauchswert die finanzielle Bedeutung des Artikels, während die XYZ-Einteilung zeigt, wie regelmässig er nachgefragt wird. Zusammen mit Marge und Versorgungsrelevanz entsteht eine differenzierte Grundlage für Bestellmengen und Sicherheitsbestände. Ein selten benötigtes Ersatzteil verlangt eine andere Beurteilung als ein auslaufender Saisonartikel. Im Vergleich über alle drei Lager wird ausserdem sichtbar, wo Überbestände auf Fehlbestände treffen und sich eine Umlagerung lohnt.

Diese Analyse führt auch zu den Ursachen der Kapitalbindung. Mindestbestellmengen und Mengenrabatte können ebenso zu Überbeständen beitragen wie ungeeignete Dispositionsparameter oder verspätet freigegebene Retouren. Erst wenn diese Zusammenhänge bekannt sind, lassen sich bestehende Bestände abbauen und neue Überhänge begrenzen.

Aus Bestandsrisiken wirtschaftliche Entscheidungen ableiten

Einkauf, Vertrieb und Finance vereinbaren deshalb nachvollziehbare Kriterien für kritische und wirtschaftlich kaum noch verwertbare Ware. Als kritisch gelten Bestände oberhalb des erwarteten Bedarfs einschliesslich eines begründeten Sicherheitsbestands sowie Artikel, deren Absatz durch Alterung, Saisonende oder Nachfolgeprodukte gefährdet ist. Ware ohne wirtschaftlich tragfähige Absatzperspektive im festgelegten Verwertungszeitraum fällt unter die interne Kategorie «toxisch». Beide Risikoklassen werden getrennt ausgewiesen; sie ersetzen keine bilanzielle Bewertung.

KI unterstützt die Einschätzung, indem sie Nachfrage und voraussichtliche Restbestände aus Verkaufshistorie, Preisen, Aktionen, Retouren und Lebenszyklus ableitet. Dabei ist zwischen fehlender Nachfrage und fehlender Verfügbarkeit zu unterscheiden: Ein Artikel, der nicht lieferbar war, konnte sich auch nicht verkaufen. Bei neuen oder selten verkauften Artikeln ergänzen Vergleichsartikel und fachliche Einschätzungen die Daten. Jede Einstufung muss erkennen lassen, auf welchen Annahmen sie beruht und wie unsicher die Prognose ist.

Aus gebundenem Kapital und erwarteten Nettoerlösen nach Preisnachlässen und Verwertungskosten leitet der Interim CFO die Prioritäten ab, um mit den Fachbereichen Einkaufsstopp, Umlagerung, Lieferantenrückgabe, gezielten Abverkauf und Auslistung wirtschaftlich zu vergleichen. Ein Verkauf unter Einstandspreis kann wirtschaftlich sinnvoll sein, wenn weiteres Lagern höhere Verluste erwarten lässt. Einkauf und Vertrieb bestätigen die konkrete Massnahme; eine notwendige Wertberichtigung wird gesondert geprüft.

Parallel wird die Beschaffung angepasst. Bestellmengen und Sicherheitsbestände richten sich nach Nachfrage, Lieferzeitrisiken und vereinbartem Servicegrad. Mengenrabatten stehen zusätzliche Finanzierungs-, Lager- und Veralterungskosten gegenüber. Kleinere Abrufmengen und verlässlichere Lieferintervalle sind dort sinnvoll, wo sie diese Gesamtkosten senken und die Versorgung sichern.

Liquiditätsentlastung und Rentabilität zusammenführen

Für die Geschäftsleitung ist entscheidend, wann aus einer Bestandsmassnahme tatsächlich finanzieller Spielraum entsteht. Eine Abwertung setzt keine Liquidität frei. Eine Umlagerung entlastet das Unternehmen erst, wenn sie zusätzliche Verkäufe ermöglicht oder eine Beschaffung tatsächlich vermeidet. Erwartete Entlastungen werden deshalb mit der Liquiditätsplanung und später mit den realen Zahlungsströmen abgeglichen.

Die Betrachtung reicht über das Lager hinaus. Forderungen und Auszahlungsfristen von Marktplätzen bestimmen, wann Verkaufserlöse verfügbar sind; Lieferantenzahlungsziele und Skontovorteile beeinflussen die Auszahlungen. Zusammen bilden diese Grössen den Zeitraum zwischen Lieferantenzahlung und Kundenzahlung ab. Eine wöchentlich fortgeschriebene Liquiditätsplanung über 13 Wochen macht sichtbar, wie sich schwächere Nachfrage, längere Lieferzeiten oder höhere Beschaffungskosten auswirken. Mit der Geschäftsleitung werden Schwellen vereinbart, bei denen Bestellungen, Sicherheitsbestände oder Investitionen anzupassen sind.

Bestandsabbau muss zugleich die Rentabilität berücksichtigen. Aus dem Nettoumsatz nach Rabatten und Retouren ergibt sich nach Abzug des Wareneinsatzes der Rohertrag. Werden zusätzlich die definierten variablen Plattform-, Zahlungs-, Versand-, Retouren- und Marketingkosten abgezogen, verbleibt der Deckungsbeitrag. Die Auswertung nach Artikel, Land und Vertriebskanal zeigt damit, welcher Absatz zur Deckung der Fixkosten beiträgt. So lässt sich beurteilen, wo eine Verkaufsaktion wirtschaftlich trägt und wo der erwartete Liquiditätszufluss mit einem Ergebnisverzicht verbunden ist.

KI gezielt in Planung und Lager einsetzen

Der Nutzen einer KI-Anwendung muss sich an diesen wirtschaftlichen Zielen messen lassen. Bevor ein Modell die Disposition unterstützt, wird seine Prognose mit einer einfachen saisonalen Prognose verglichen, und zwar an historischen Zeiträumen, die bei der Modellentwicklung unberücksichtigt blieben. Neben dem Prognosefehler zählen systematische Über- oder Unterschätzungen und deren Folgen für Bestand und Lieferfähigkeit. Erst nach fachlicher Freigabe unterstützt das Modell Vorschläge für Bestellzeitpunkte, Mengen und Umlagerungen unter Berücksichtigung vorhandener Bestände, offener Bestellungen und Lieferzeiten. Ausnahmen prüfen die Fachverantwortlichen; eine spätere automatische Ausführung braucht festgelegte Grenzen und Freigaberegeln.

Im Lager kommen weitere Anwendungen infrage. Nachfragehäufigkeit und gemeinsam bestellte Artikel können eine Lagerplatzzuordnung mit kürzeren Laufwegen unterstützen, sofern Gewicht, Abmessungen und Lagerbedingungen dies zulassen. Auffällige Buchungen oder wiederholte Bestandskorrekturen geben Anlass zu gezielten Nachzählungen. Bei Retouren hilft eine Priorisierung nach Wert, Absatzchance und Auffälligkeiten, die Zustandsprüfung und weitere Bearbeitung zu steuern. Wiederverkaufsfähige Ware soll rasch freigegeben werden; klare Zuständigkeiten, Scanbestätigungen und zeitnahe Buchungen sichern den Ablauf.

Power BI bündelt die Informationen für die Steuerung. Operative Reservierungen und Lageraufträge verbleiben im ERP beziehungsweise Lagerverwaltungssystem. Ob die Anwendungen den erwarteten Nutzen bringen, zeigt sich unter anderem an Bestandsgenauigkeit, Kommissionierfehlern und Retourendurchlaufzeit. Für jede Anwendung stellt der CFO den erwarteten Nutzen den Kosten für Einführung, Schnittstellen, Lizenzen, Betrieb und interne Arbeitszeit gegenüber. Einmalig freigesetzte Liquidität, laufende Einsparungen und zusätzlicher Deckungsbeitrag werden dabei getrennt beurteilt.

Die Umsetzung in der Führung verankern

In einem Pilot mit Geschäftsfällen aus allen drei Lagern prüft das Team zunächst Datenqualität, Prognosen und Massnahmen. Die Ausweitung folgt nach der fachlichen Abnahme. Bereits im Pilot wird festgelegt, woran eine Verbesserung erkennbar ist. KI-Modelle werden im Betrieb überwacht; vertrauliche Daten bleiben in freigegebenen Umgebungen.

Im Management-Dashboard werden Kapitalbindung, Rentabilität und Lieferfähigkeit gemeinsam betrachtet. Jede Kennzahl erhält eine verbindliche Berechnung, Datenquelle und verantwortliche Person. Zielwerte richten sich nach Warengruppe, Lieferzeit und Serviceversprechen. Konsistente Perioden, Währungen und Steuerbasen sichern die Vergleichbarkeit; fehlender Verbrauch und eine Istnachfrage von null benötigen eine gesonderte Behandlung. Die Kennzahlendefinitionen im Anhang bilden dafür die fachliche Grundlage.

In einer wöchentlichen Entscheidungsrunde erhält jede Bestandsmassnahme einen Verantwortlichen, einen Termin sowie eine erwartete Ergebnis- und Liquiditätswirkung. Der Interim CFO führt die Interessen von Einkauf, Vertrieb, Logistik und Finance zusammen, bereitet die notwendigen Entscheide vor und verfolgt ihre Umsetzung. Damit erhält die Geschäftsleitung eine Grundlage, um Zielkonflikte bewusst zu entscheiden und bei Abweichungen einzugreifen.

Zum Mandatsende übernimmt das interne Team die Kennzahlendefinitionen, Datenprüfungen und Entscheidungsabläufe, nachdem die Mitarbeitenden die Verfahren an eigenen Geschäftsfällen angewendet haben. Der Erfolg des Mandats bemisst sich an der nachgewiesenen Liquiditätsentlastung, der Wirtschaftlichkeit der Bestände und der Einhaltung des vereinbarten Servicegrads.

Anhang zur finanziellen und operativen Steuerung

Die folgenden Definitionen bilden die Grundlage für die finanzielle und operative Steuerung im Mandat. Risikoklassen und Zielwerte werden unternehmensbezogen festgelegt; sie sind keine allgemeingültigen Branchenstandards.