Wenn der Plan nicht mehr reicht: Szenario-Planung mit KI im Interim-CFO-Mandat

Aus der Praxis · 17. Oktober 2026 · Lesedauer 8 Minuten · Manfred Schönberger

Der Umsatzplan steht. Dann verschiebt ein Kunde den Auftrag, die Marge gerät unter Druck und Forderungen gehen später ein als erwartet; jede Abweichung für sich wäre verkraftbar, gemeinsam können sie die Liquidität innerhalb weniger Wochen verändern. In einem Interim-CFO-Mandat muss die Finanzleitung diese Wirkung früh erkennen und einen Entscheid vorbereiten.

Szenario-Planung verbindet dafür Annahmen aus dem Geschäft mit Erfolgsrechnung, Bilanz und Cashflow, während künstliche Intelligenz die Vorbereitung verkürzt, weil sie Daten sichtet, Auffälligkeiten bündelt und Varianten rasch neu formuliert. Ihre Ausgabe bleibt ein Arbeitsstand, den Menschen freigeben, die sowohl das Geschäft als auch die finanziellen Folgen verantworten.

Planung unter Unsicherheit

Deloitte befragte im Frühjahr 2026 insgesamt 1'136 CFOs aus zwölf europäischen Ländern: 76 Prozent stuften die externe finanzielle und wirtschaftliche Unsicherheit als hoch oder sehr hoch ein, während 51 Prozent im vorhergehenden Jahr Szenarioanalysen oder Wirkungsbeurteilungen eingesetzt hatten. Diese Werte erklären, weshalb ein Jahresbudget als alleinige Steuerungsgrösse zu wenig leistet.

Das Budget legt eine Entwicklung fest, der Forecast führt sie mit neuen Informationen fort und das Szenario prüft die gemeinsame Wirkung mehrerer Veränderungen. Dazu gehören etwa ein schwächerer Auftragseingang und steigende Beschaffungskosten, verbunden mit einer längeren Zahlungsdauer; aus der gemeinsamen Wirkung erkennt die Finanzleitung, wie viel Zeit bis zu einem Engpass bleibt und welche Gegenmassnahme rechtzeitig greifen würde.

Im 2024 aktualisierten «Futures Toolkit» beschreibt das britische Government Office for Science Szenarien ausdrücklich als mögliche Zukünfte, die weder Prognosen noch Pläne darstellen. Diese Abgrenzung ist für den CFO wichtig. Die Geschäftsleitung erhält keine scheinpräzise Vorhersage, sondern prüft eine Entscheidung unter verschiedenen Bedingungen, achtet auf frühe Warnsignale und bereitet die passende Reaktion vor.

Am Anfang steht eine Entscheidungsfrage. «Was geschieht bei einer Rezession?» hilft wenig, weshalb ich die Frage in einem Mandat enger formuliere: Reicht die vorhandene Finanzierung, wenn der Auftragseingang während zwei Quartalen sinkt und Kunden zehn Tage später zahlen? Unter welchen Bedingungen kann die geplante Investition weiterlaufen, und ab welchem Wert wird das Gespräch mit der Bank vorbereitet?

Solche Fragen geben dem Modell eine Richtung und verhindern, dass das Team Zeit in Varianten investiert, die für den nächsten Entscheid keine Bedeutung haben.

Die Zahlenbasis

Am Anfang eines Mandats steht selten die KI, denn zunächst müssen Ist-Zahlen, offene Abschlussfragen und Datenquellen geklärt werden. Z.b. ein nicht abgestimmter Lagerbestand oder Auftragsdaten ohne verbindlichen Vertragsstatus und Projektmargen bleiben nach einer automatischen Verarbeitung unsicher. Vertrieb und Controlling definieren sichere Daten unterschiedlich.

Die Arbeit beginnt deshalb mit der Ausgangslage. Abschluss, Planung und Reporting werden mit der technischen Umsetzung verbunden: Daten aus ERP und Vorsystemen werden zusammengeführt, Kennzahlen verbindlich beschrieben und Abläufe so dokumentiert, dass jede Zahl bis zur Quelle zurückverfolgt werden kann.

Wenige, gut gewählte Treiber reichen für die Szenario-Planung, wobei ihre Auswahl dem Geschäftsmodell folgt. Im Handel wirken vor allem Absatzmenge und Verkaufspreis, ergänzt um Einkaufspreis und Zahlungsdauer; über den Lagerumschlag kommt die Bestandsbindung hinzu. Bei einem Dienstleister stehen Auslastung und Projektmarge im Vordergrund, ebenso der Zeitpunkt von Fakturierung und Zahlungseingang. Als Interim CFO stimme ich diese Logik mit dem Vertrieb sowie den Verantwortlichen in Einkauf und Betrieb ab: Finance besitzt die Rechnung, die Annahmen kommen aus dem Geschäft.

Drei Arbeitsstände für einen Führungsentscheid

Zur ersten Managementdiskussion genügen meist eine Basissicht und zwei belastende Entwicklungen, deren klare Abgrenzung wichtiger ist als ihre Bezeichnung.

Das Rechenmodell verarbeitet alle drei Varianten nach denselben Regeln, sodass die Unterschiede erklärbar bleiben; eine separate Sensitivitätsanalyse zeigt zusätzlich, welcher Treiber die stärkste Wirkung hat. In der Massnahmenplanung ist diese Information oft wertvoller als eine weitere Szenariovariante.

Der Beitrag der KI

KI beschleunigt die Arbeit rund um das Modell, indem sie Abweichungen aus mehreren Berichten zusammenträgt, externe Signale den betroffenen Treibern zuordnet und einen Entwurf für zusammenhängende Annahmen erstellt. Nach einem neuen Datenstand beschreibt sie, welche Änderungen den Cashflow verschoben haben, und bereitet einen ersten Kommentar für die Geschäftsleitung vor.

Für die finanzielle Rechnung bleibt ein kontrolliertes Modell zuständig. Excel reicht aus, wenn Formeln und Eingaben sauber geführt werden und jede Version nachvollziehbar bleibt; bei mehreren Einheiten oder häufigen Aktualisierungen bietet sich eine Planungs- oder BI-Lösung an. Welches Werkzeug passt, folgt aus dem Anwendungsfall. Mit einem neuen System verschwindet keine unklare Logik.

Wolters Kluwer hat für die Studie «Future Ready CFO 2026» 1'672 Finanzführungskräfte in 20 Märkten befragt: 60 Prozent erwarten, dass KI und erweiterte Analysen die Szenario-Planung wesentlich verändern; bei Budgetierung und Forecasting sind es 62 Prozent. Erst 18 Prozent bezeichnen ihre Finanzfunktion als digital weit entwickelt, womit zwischen Erwartung und betrieblicher Reife ein beträchtlicher Abstand liegt.

Diese Lücke zeigt sich auch bei der Nutzenmessung. Nach der Protiviti-Studie von 2026 verwenden 77 Prozent der befragten Finanzorganisationen KI, und der Einsatz für Finanz-Forecasts stieg innerhalb eines Jahres von 58 auf 76 Prozent; nur 35 Prozent beurteilen ihre Messung des KI-Nutzens als wirksam. Vor jedem Pilot werden daher Messgrössen definiert, beispielsweise die Zeit bis zur aktualisierten Sicht, die Zahl manueller Übernahmen, erkannte Fehler und die Dauer vom Warnsignal bis zum Entscheid.

Prüfung und Verantwortung

Sprachmodelle formulieren auch eine falsche Herleitung überzeugend, weshalb jede vorgeschlagene Annahme eine Quelle und einen Datenstand sowie einen Verantwortlichen benötigt. Veränderungen am Modell werden protokolliert; der CFO genehmigt die finanzielle Logik, während die Geschäftsleitung über Massnahmen und Risikobereitschaft entscheidet.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen Daten, die das Unternehmen verlassen. Gemäss dem Eidgenössischen Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten gilt das Schweizer Datenschutzgesetz unmittelbar für KI-gestützte Datenbearbeitungen; transparent sein müssen der Verwendungszweck und die Funktionsweise, ebenso die verwendeten Datenquellen. Lohn-, Kunden- oder Lieferantendaten gehören deshalb nur in eine freigegebene Umgebung mit geregelten Zugriffsrechten; für frühe Tests reichen anonymisierte oder synthetische Datensätze.

Fachliche Kontrolle lässt sich einfach organisieren: KI bereitet vor, das definierte Finanzmodell rechnet; ein zuständiger Mensch prüft die Ergebnisse vor der Freigabe. Buchungen und Zahlungen, kritische Stammdatenänderungen sowie Finanzierungsentscheide durchlaufen weiterhin die vereinbarten Kontrollen.

Vom Szenario zur Massnahme

Ohne Schwellenwert bleibt ein Szenario eine interessante Rechnung. Führung braucht einen Auslöser: Sinkt der Auftragseingang unter den vereinbarten Wert, wird der Forecast erneuert; steigt die Forderungslaufzeit, wird die Liquiditätsvorschau enger geführt; unterschreitet die Marge ihre Grenze, prüft das Unternehmen Preise, Einkaufskonditionen oder Sortiment.

Jeder Auslöser wird mit einer Handlung, einer verantwortlichen Person und einem Termin verbunden, was den Charakter der Besprechung verändert. In der Folge diskutieren die Beteiligten weniger über die Plausibilität einer Zahl und stärker über den Zeitpunkt einer Massnahme; in einem zeitlich begrenzten Mandat ist diese Disziplin wichtig, weil das Unternehmen die Steuerung später selbst weiterführt.

BCG beschreibt Finanzplanung als ein System, das einen schwächeren Auftragseingang erkennt, dessen Wirkung bis zum Umsatz-Forecast verfolgt und ein angepasstes Szenario vorschlägt. Solche Anwendungen befinden sich je nach Planungsumgebung in unterschiedlichen Reifestufen, weshalb der Einstieg bei einem Anwendungsfall mit geprüftem Datenfluss bleiben sollte. Vorab werden klare Abnahmekriterien festgelegt; nach dem Pilot entscheidet das Unternehmen über den weiteren Ausbau.

Wenn für diese Entscheide vorübergehend Führungskapazität fehlt, kann eine Finanzleitung auf Zeit Planung, Massnahmen und Übergabe mit Ihrem Team verantworten.

Arbeitsrhythmus und Übergabe

Szenario-Planung ist ein wiederkehrender Prozess. Bei angespannter Liquidität werden Ist-Zahlungen und Annahmen wöchentlich abgeglichen, während für eine Investitionsentscheidung ein monatlicher Termin genügen kann; der Rhythmus richtet sich nach der Zeit zwischen einem Warnsignal und einer wirksamen Reaktion.

Der Bericht beantwortet bei jeder Aktualisierung dieselben Fragen: Wie verändern sich Ergebnis, Bilanz und Cashflow, welche Grenze wird zuerst erreicht, welche Massnahme ist vorbereitet und wer entscheidet bis wann? Den Vergleich der Varianten kann KI vorbereiten. Der Führungsentscheid bleibt ausserhalb des Systems.

Am Ende des Interim-CFO-Mandats erhält das Team mehr als eine Datei, denn es braucht neben dem abgestimmten Modell auch ein Annahmenregister; Datenquellen und Schwellenwerte sind dokumentiert. Ebenso gehören Verantwortlichkeiten und Sitzungstermine zur Übergabe, weil die Planung nach dem Mandat sonst rasch an Aktualität verliert.

KI macht die Szenarioarbeit schneller. Verlässlich wird sie durch die Regeln der Finanzführung.